前一阶段劳莘教授已经将发现新价值空间的三件法宝价值链、用户链和行业链全部告诉了大家。详情请看相关链接:
但说起容易做起来难,企业在实际应用这三条链时,经常会忽略掉很多细节。而下面这六个重要的启发性问题将会很好的帮助企业。
现实生活中很多消费者都会有这样的经历,那就是在消费过程中总是或多或少会有一些不满意之处,然而这些不满并没有以抱怨或投诉的形式告知经营者。这是因为他们在潜意识中,会觉得这样一些问题是整个行业的通病,提出来也不会得到积极的反馈和正面的解决。
例如:当你去一个热门餐厅吃饭,发现门口大排长龙,此时心里一定是不愉快的。但你并不会选择投诉,因为你明白这不是餐厅的错,是自己要选择在这家吃饭,而且所有热门的餐厅都是这样一位难求。于是最终就成了“与其找那个不痛快,还不如不说”。
这种不投诉的抱怨,对创新而言才是很重要的灵感来源。一些企业就是看到了用户未言明的抱怨,针对自己的服务进行改进,因此获得了用户的青睐。
以海底捞为例,他们为排队等餐的顾客开辟了专门区域,提供水果、瓜子、棋牌消遣,顾客还可以不要钱享用擦皮鞋、美甲等服务,提高顾客的用餐体验,大受消费者欢迎。
三大利润律中的流向律告诉我们,利润如同池中的水,水的特点是流动。企业最重要的不是看见现在行业的利润分布是怎样的,而是应该去预测未来行业的利润分布情况。
那些目前消费者不满意的地方,就是未来的利润蓝海,企业要避免在利润流出区域纠缠恋战,应该提前布局利润流入区域获取先机。
这个问题对于工业中间品厂商特别的重要。曾有一家走势良好的公司寻求战略咨询服务,该公司的产品是汽车变速箱。汽车行业从2016年开始已然浮现发展的拐点,未来一定会向着电动汽车的方向发展。众所周知,电动汽车以电为动力,是不需要变速箱的。
因此,这家企业是处于行业利润流出的环节,如果死守着那个市场空间不断被缩小的产品,10年后公司可能就不复存在了。对他们来说,最佳的战略是尽快转型,开始布局发展与电动汽车相关的业务。
消费者在使用某项产品和服务的时候,有时无法一次性解决全部需求,还必须在之前或之后配套使用别的产品或服务,或是消费者自行完成其他的动作才行。这对消费的人而言不够便捷,是一种不容易被发现的需求,也是创新的机会点。
哪怕是使用者真实的体验非常好、非常人性化的苹果公司,也一样能用这样的一个问题来分析。
例如,在苹果iPod发明出来之前,用户必须自己把歌曲下载到电脑上,然后再从电脑上把歌曲上传到mp3设备。苹果发现了这个潜在需求并进行技术创新,用户使用iPod后,不需要再通过电脑,直接上网就可以在线听音乐。
问题四:用户在使用你的产品“同一时空”下,还经常同步使用什么产品、服务?
现实生活中有很多这样的例子,用户到某处消费,不但可以购买到A项产品,还能够轻松的享受到B项服务。有时候这两者可能是风马牛不相及,但他们确确实实是在同一时空下发生的,同时满足着用户的需求。
最常见的场景是在小区的便利店,店里一边销售日常商品,一边还提供收取快递服务。这两者时间没有一点联系,但却为住户提供了方便,增加了消费粘性。
再比如,一家开发人才测评软件的公司,其产品和服务主要是通过技术方法,协助用户对对各类人员的知识水平、工作技能、工作倾向、个性特征和发展的潜在能力做测量和评鉴。考虑到使用测评软件的用户都是人力资源部门,通过加入用户同步要使用的工资发放、员工考勤等功能,这家人才测评软件公司升级成了人力资源管理软件公司。
顺着这个思路创新不断延伸,该公司与招聘网站签署协议,让用户的人力资源经理可以在发布招聘信息时链接测评功能,应聘者投递简历的同时,一起完成测评。这样当人力资源经理选人时,已是系统按照应聘者的背景数据分析初选过的。
后来,他们还在软件中添加了周边服务的界面,提供办公物资采购渠道。这一些内容都是企业为了节约人力物力,把行政人事职能整合在一个岗位上的需求。这类创新对用户,特别是小微企业具有很大的吸引力。
问题五:企业里使用饱和度长期低于30%的资源(人、设备、设施等)有哪些?
从企业的价值链出发,在审视所有的环节的过程中往往会发现惊人的浪费与闲置。传统的固有思维会让经营者对这种利润的流失视而不见。但有些公司就抓住了这一机会,高效利用闲置资源,特别是饱和度长期低于30%的人员、设备、设施,为公司能够带来新的价值空间。
近年十分流行的众创空间就是沿着这个思路开展的创新。它顺应“大众创业”环境下众多初创企业的需求,为入驻的勇于探索商业模式的公司提供共享的办公空间、社交空间和资源共享空间,为其提供创业培训、投融资对接、团队融合、政策申请、工商注册、法律财务、媒体资讯等全方位创业服务。
这些内容对于每家初创企业来说都是有需求的,但如果每家企业都单独配套,不但投入大,而且资源的有效利用率也会很低。众创空间的商业模式就是抓住这些无效的浪费和闲置,通过共享来提高资源的转化效率,成为了聚集创业者成长和服务的综合平台。
服装本来是一个毛利很高的行业,但中国服装行业的平均利润率仅仅徘徊在10%,这当中巨大的空间都被过季库存侵蚀了。
高库存似乎成为了传统服装企业的死结,一方面服装企业对市场需求信息很难精准把握,而一旦判断失误,非常容易导致积压库存。
其次,传统企业通过订货会得到的预测数据是粗放式的,并不能指导生产。对代理商的退换货率承诺,也是造成积压库存的一颗定时炸弹。
一旦货品卖不动,就全变成库存。再从内因角度分析,大部分服装企业自主创造新兴事物的能力偏弱,运营能力差,又难以克制盲目扩张的冲动,一旦遭遇市场寒流就会被打回原形。
从这个问题延伸思考,不少公司进行了商业模式创新,尽管他们的创新路径不同,但殊途同归都是通过降低库存来找回利润。此前介绍了Zara、优衣库的案例,我们再看一下韩都衣舍在解决这一个问题上的第三条路径。
韩都衣舍是2014年淘宝女装三冠王天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。而更为惊人的是韩都衣舍的产品当季售罄率达到95%,基本没库存积压的状况出现。
这个惊人的成就是传统服装行业多不能够比拟的,那么韩都衣舍有是怎么做到的呢?这一切要得利于韩都衣舍不断进化的“小组制度”。
在2007年之前,中国的电子商务刚兴起不久。在淘宝上有成千上万销售韩版服装的店铺,但往往所销售的服装样式大同小异,没有自己的风格,韩都衣舍当时作为韩风服装大军中的一员,也在苦苦寻找如何在行业内与其他人建立差异化。
最早韩都衣舍聚焦在代购环节,他招揽一批买手,从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个,分给40位买手,每人每天从25个这一些品牌的官方网站挑选出8件新品。这样做的好处便是保证每天有大量的新品服饰,从而给韩都衣舍带来了大量的流量。
但是这样的做法也有弊端,代购商品往往等待的时间过程,还经常性出现断码断货的情况,会造成顾客不满,于是韩都衣舍将代购商品改成了代购款式,然后将这些款式带到国内加工生产,这样一个时间段韩都衣舍的买手小组初见雏形。
很快问题又出现了,买手们都希望上传更多的新品,但是从来就没考虑过库存量的问题,这就极易造成库存的积累。于是韩都衣舍又开始新一轮的组织架构变革。
不同于传统企业那样从设计、运营到销售环节都按部门来运作,它把自己的员工分到三人小组里面,从原来单个买手,到买手搭配视觉设计和运营人员一组,来减少量多库存多的风险,小组制度也开始成形。
每个小组都是独立核算、自负盈亏,收入和销售业绩是挂钩的,因此每个小组都处于高速运转的状态。同时每个小组的资金额度都是出于自由支配的状态,小组里面采用竞争排名,前三名的小组会有奖励,后三名的小组则是打散重组。
发展到了2013年,韩都已经有了200多个的小组,此阶段问题又来了,比如每个小组产品的质量参差不齐,库存把控能力不够,与生产环节对接的工作量太大等。于是小组制度开始进化,创建了单品全流程运营体系,并成立企划中心。
单品运营是啥意思呢?就是从单款产品出发,每一款产品从设计到销售进行全程的数据跟踪,每款产品有多长的生命周期,每个月每个小组所管理的衣服款式应该放在什么位置,怎么搭配等都有清晰的思路。
库存到达什么状态时就应该开始打折以减少库存,诸如此类的问题经过长期的积累,小组里面的成员也慢慢变得得心应手。
一种原因是协调小组之间的竞争;另外一方面是对供应链进行把控,让生产部及其工厂下一步的进度,方便备料。
而为了维持产品小组的核心竞争力,韩都衣舍还建立一个庞大的柔性供应链体系,它在国内建立了覆盖面料、辅料和加工的供应链体系,与省内外的260多家的服装供应商合作,能快速灵活地适应市场需求,把控产品的质量,保证在下单后能快速地投产。
正是因为韩都衣舍不断对自己的买手小组制度进行进化,每一步出现什么样的问题,都针对性地予以解决,才有了今天韩都衣舍如此高的售罄率。
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