我们谈了营销观念、人才选拔、销售心态、职业素养等等,但主要是基于“战略层面”来阐述,以下将主要谈具体操作层面,也就是说,我们既要看到“森林”,也要看到“树木”,这样的“管理”对营业销售人员、对企业才会更有实际意义和价值。
第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示,一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错,上来之后介绍他的任职经历,倒也是头头是道,看出来是有备而来,也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广,活动策划、执行以及产生的效果,列举了大量结果,来体现他的业绩。粗看,问题不大,有数据、有结果。
但总有一个疑惑不解,怎么完成的呢?他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题:都是你一个人做的吗?他一时语塞。我知道,这些基本不是他做的,如果一个真正的市场操盘手,不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说,他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。
任何营销(销售)工作或者区域销售工作,都是在一个平台上,也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差,而是他不适合做整个区域市场的管理者,他也不具备这个全盘的管理能力和经验。
第二个片段。一个多年的朋友,很有能力,也很强势,从业务员一直做到主管销售的副总,但自此到处碰壁,不得不开始创业。但几年过去了,他还是在“创业”,生意基本上没有任何发展。其实,问题也并不复杂,主要一点是:没形成一个强有力的团队。公司初创,需要领导者的能力和强势,这样,能掌控公司的发展趋势和控制局面,但过于表现得强势,则没有人愿意和你在一起共事,更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么样的事情呢?!
这是一个复杂的问题,需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候,仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。
巴纳德在《经理人员的职能》一书中,从最简单的人类协作入手,揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素,即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通,将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质,这是一个时代的创举。
根据销售管理的需要和销售组织的目标特征,在设计销售组织时,一定要遵循以下几个原则。
为什么要建立销售组织,就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应,要适当超前,在未来的2-3年能支撑企业未来的发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡,以达到高效的组织形式,一个是效率问题;一个是成本问题。
销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标,并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位,不要因为现有人员达不到要求而降低标准,而是按照岗位要求做招聘、选拔、培训,这是基本原则。
在设计销售组织时,管理者必须首先关注市场,考虑满足市场需求,服务消费者。以此为基础,建立起一只面向市场的销售队伍。其实这也是营销的本质,组织也只有围绕这个本质,才能体现其价值。
专栏简介:关于营销战略、管理、团队、组织、计划、执行的20篇文章。以本人亲身近20年的销售,营销、管理、策划及执行经验,告诉你怎么从一...展开
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